做CMMI评估认证的7大价值

强项一：问题驱动的专题改进机制

如何管理好“改进”工作是许多CMMI组织没有真正解决的一个重要问题。但是我们也能看到一些IT组织找到了一个适合我国特点的专题改进机制，有效自然结合了开发部、职能部门、改进推动组织之间的关系。改进在这些组织成了全员参与的常态化活动，“勿以善小而不为”，“勿以改进小而不做”是这些组织的方针。改进聚焦点正是工作中的痛点，过程执行者是改进的真正主人。改进的闭环保证了改进成果在最大适用范围落地，评估的改进项是组织列为主要目标并被sponsor关注的活动。在这些组织，过程的责任田定义的非常清楚，CMMI 2.0里面的GOV和II两个实践域的目的得到了充分体现。

强项二：串讲反串讲

大部分软件项目可避免的返工超过了总体工作量的50%，归其原因是没有让整个开发过程中的各个角色形成一致的理解，它是我前面文章里提到的接力棒问题，这也是CMMI模型中需求双向跟踪希望解决的问题。串讲反串讲是我在国内软件组织看到解决这个问题的最有效做法，这个在所有接力棒交接处需要做的活动，将确认澄清尽可能提前，内向的下游人员必须解释清楚他们的理解以及方案思路，我看到了这个实践（这里省略了具体做法的描述）在复杂项目中的极好效果，是必须点赞的有创意做法。

强项三：细腰货架产品结构

估计许多朋友猜出来这是华为集成产品开发管理的一个重要成果，它有效区分了技术开发体系和产品开发体系，同时又将技术创新和产品设计有机结合起来。而共享的细腰可以支持快速开发产品，保持在市场的持续竞争力。

强项四：集成产品开发管理下的技术开发和产品开发

本来这一项可以和第三项合并，但我在一些国企（如军工）单位看到的浪费现象，觉得有必要将其单独列出来。R&D包含技术开发（research）和产品开发（development），二者的脱节将带来巨大的浪费，你有再多的专利，如果没有用在你的产品里那又有何用？

强项五：敏捷和CMMI的有效结合

一些国内实施敏捷较早的组织，经过一段时间的摸索，找到了敏捷和CMMI的结合点，让CMMI成了敏捷的安全网。

强项六：中国化的看板

近几年，国内少数软件组织了精益看板之旅，一些组织取得了很好的效果。全球规模最大的看板组织也在中国，看板成了所有团队的管理方式，深入人心，不可逆转。虽然这些看板相对还是比较简单，但都非常有特点，一些基本精益实践也自然的融入到其中，为后续引入新一代精益打下了很好的基础。

强项七：质量债务管理

近几年在敏捷精益的实践中，我提出了质量债务管理的概念，也在国内少数几家软件组织做了些尝试。以军工为例，从概念到产品，往往是一个漫长的过程，经过多个大迭代。而最终上天入海的产品目标必须是零缺陷。由于各种原因，开发过程中团队会走各种捷径，我把这些捷径简称为质量债务，如何管理这些债务，如何制定还债计划，如何保证在上天入海之前债务清零，一些军工组织也做了探索，并取得了一些明显改善。

质量债务极大完善了敏捷技术债务的概念，适用于各类开发模式。

虽然我们看到了CMMI实施过程中的许多问题，但中国软件近20年来的成就也是让世人瞩目的，CMMI在很大程度上也起到了正面的作用。