企业如何理解CMMI认证等级模型
大家也许会觉得CMMI模型很高深，很难理解，不过这倒是事实，如果没有经历过这些过程和实践，很多PA是比较难理解的。我们可以通过组织聚餐的例子来理解一下CMMI模型。
等级1：初始级
通常的情况，这也是我们最常见的做法：
不用做什么计划，提前一点打个电话订好座位；
通知大家地点，下班后大家一哄而去；
现场点菜，然后大吃一顿；
可能的结果：
今天吃饭的人多，定不到位或位置不好（桌子在洗手间旁边）；
菜不合大家口味（菜怎么这么素，累了一个月，我们要吃肉）；
费用超出预算（二师兄的肉又涨价了，酒水怎么比菜还贵）；
大家没吃好，心情不愉快；
当然，也可能吃的很好，这就取决于组织者小A的水平了，那么有没可能取得更好的效果？
等级2：已管理级
为了能让大家吃好，小A先思考了一下，考虑了如下图中的种种因素，大家爱吃什么，该订哪家餐厅的，预算是多少，酒水要自带吗……
大家想吃什么？这次的预算是多少？（RM）
酒水是否需要自带？（SAM）
把今天的聚餐做个计划吧（PP）
提醒和督促大家按照聚餐计划参加（PMC）
留意哪些菜大家喜欢（MA）
把计划、采购清单、联系方式等做成文档，管理起来（CM）
领导怕我第一次组织不好，派了一个同事指导我（PPQA）
相信这种方式已经比第一种有了很大的改进，可能的结果：
大家吃得满意
预算控制得好
领导对我的组织满意
但是，也有可能还有不尽人意的地方，那么还有什么地方可以改进，可以做的更好：
下一次如果换成另外的人组织，是否也会让大家满意？最好能有个活动组织指导书。
经常会出现一些意料之外的风险，例如，猪肉又涨了，卖酒水的供应商没货了。需要将风险管理起来。
怎么知道大家想吃什么，怎么收集大家的需求？需要方法来指导。
等级3：已定义级
部门其他同事看到小A这次聚餐组织的挺好，纷纷向他请教，也按这个方式组织聚餐。经过几次以后，大家把这种方法固化下来，加上其他人的优秀实践，输出了《XX部门活动组织指导书》，其中包括：
如何写活动计划，如何收集和分析大家的需求（RD），活动组织过程（OPD）等。
优化活动的机制，例如有同事提出可以抽奖，于是在指导书中增加这个活动（OPF）。
对于确定饭菜口味、多个酒水供应商选定方面采用决策分析的办法（DAR）。
对不确定的风险进行管理和控制，例如找两个酒水供应商，当一家无法提供时及时找到第二家（RSKM）；
建立培训机制，由上一个组织者向下一个组织者培训这套过程（OT）；
可能的结果：
聚餐组织的成功率更高了，并且能够持续成功；
领导更满意了，每次预算不会波动太大；
相对于上一级的过程，这个过程更好了，但你知道聚餐费用和满意度间的关系吗，你能预测下次聚餐的费用和满意度吗，你知道不同的突发情况对满意度的影响吗？
等级4：定量管理级
在经过了一段时间后，部门收集了大量聚餐活动的数据。
每次的人数，每次的费用，大家爱吃的菜式，满意度数据等；
发现有很多因素对满意度存在影响；
小A仔细分析了这些数据，发现它们间的一些关系，对进一步进行了总结。
根据历史数据，算出了性能基线（例如为了获得一个较高的满意度，大概的费用是多少）、性能模型（例如，哪些因素对满意度有影响，在组织活动是要控制这些因素，确保活动成功）。（OPP）
聚餐活动进行时，通过对获得数据进行分析，利用性能基线、性能模型对各种因素进行定量管理，确保聚餐活动向着既定目标发展；(QPM)
可能的结果：
组织者对聚餐活动进展情况了如指掌，并且可预测；
比较准确的估计到最后的结果，例如费用，满意度等；
成功的几率极大提高；
怎么样，第四级的过程已经很厉害了吧，那传说中的第五级会是什么样 ？
等级5：优化级
CAR：小A继续对每次活动的数据进行分析，他发现由同事小B组织聚餐活动时，满意度总能在基线范围内。但由同事小C君组织时，满意度异常的高，有时甚至超出了基线上限。是什么原因呢？于是进行了原因分析，发现：
小C进行抽奖活动之前，先做了一个调查，知道每个人最想要什么。所以抽奖活动做得很出色，满意度自然就更高了。
抽奖活动前先进行调查，这个在过程文档里面并没有规定的，是小C的特殊做法。
小A觉得这个做法很好，于是把这个做法加入到《XX部门活动组织指导书》中，后续大家组织活动时都会这样做。于是全部人都按照这个做法操作，结果满意度性能基线上升了。对发现的问题，特别情况进行分析，识别根因，可以得到改进组织过程的机会，但对过程进行改进后，我们的组织的性能就会得到提高。
OPM：经过几次改进后，部门聚餐活动组织的有声有色，满意度大幅提高，费用已得到很好控制，但还是多多少少超支，基本上要超出预算的20%。由于最近公司在强调艰苦奋斗，部门也要积极响应，领导提出目标：将每次活动超支的费用控制在预算的10%以内的，减少超支的情况。
小A分析一下目前超支部分的数据和原因，发现有两个主要原因：
有的人不知道聚餐的位置，只好打车前往，打车的费用也作为聚餐活动的费用；
大家彼此间没有沟通一同前往，拼车的很少，独自打车的多；
于是小A想了些办法，对过程进行了改进：
引入新技术，GPS和电子地图，每次聚餐前找到电子地图，将聚餐位置和如何到达的信息提前发到大家手机上；
在过程中加入新活动，由组织者实现安排好拼车方式，减少打车的数量；
经过改进后，聚餐活动的费用果然能控制到预算的10%以内了，目标实现了，领导很高兴，活动的满意度也更高了。
通过这个例子，对CMMI认识更具体了吧。CMMI为我们提供了一个成熟度的框架，一个可预期的改进线路图，帮助我们改进我们的过程，以达到和管理的组织的绩效。而每个PA为我们提供了如何达到这个目标的最佳实践。
大家也许会觉得CMMI模型很高深，很难理解，不过这倒是事实，如果没有经历过这些过程和实践，很多PA是比较难理解的。我们可以通过组织聚餐的例子来理解一下CMMI模型。
等级1：初始级
通常的情况，这也是我们最常见的做法：
不用做什么计划，提前一点打个电话订好座位；
通知大家地点，下班后大家一哄而去；
现场点菜，然后大吃一顿；
可能的结果：
今天吃饭的人多，定不到位或位置不好（桌子在洗手间旁边）；
菜不合大家口味（菜怎么这么素，累了一个月，我们要吃肉）；
费用超出预算（二师兄的肉又涨价了，酒水怎么比菜还贵）；
大家没吃好，心情不愉快；
当然，也可能吃的很好，这就取决于组织者小A的水平了，那么有没可能取得更好的效果？
等级2：已管理级
为了能让大家吃好，小A先思考了一下，考虑了如下图中的种种因素，大家爱吃什么，该订哪家餐厅的，预算是多少，酒水要自带吗……
大家想吃什么？这次的预算是多少？（RM）
酒水是否需要自带？（SAM）
把今天的聚餐做个计划吧（PP）
提醒和督促大家按照聚餐计划参加（PMC）
留意哪些菜大家喜欢（MA）
把计划、采购清单、联系方式等做成文档，管理起来（CM）
领导怕我第一次组织不好，派了一个同事指导我（PPQA）
相信这种方式已经比第一种有了很大的改进，可能的结果：
大家吃得满意
预算控制得好
领导对我的组织满意
但是，也有可能还有不尽人意的地方，那么还有什么地方可以改进，可以做的更好：
下一次如果换成另外的人组织，是否也会让大家满意？最好能有个活动组织指导书。
经常会出现一些意料之外的风险，例如，猪肉又涨了，卖酒水的供应商没货了。需要将风险管理起来。
怎么知道大家想吃什么，怎么收集大家的需求？需要方法来指导。
等级3：已定义级
部门其他同事看到小A这次聚餐组织的挺好，纷纷向他请教，也按这个方式组织聚餐。经过几次以后，大家把这种方法固化下来，加上其他人的优秀实践，输出了《XX部门活动组织指导书》，其中包括：
如何写活动计划，如何收集和分析大家的需求（RD），活动组织过程（OPD）等。
优化活动的机制，例如有同事提出可以抽奖，于是在指导书中增加这个活动（OPF）。
对于确定饭菜口味、多个酒水供应商选定方面采用决策分析的办法（DAR）。
对不确定的风险进行管理和控制，例如找两个酒水供应商，当一家无法提供时及时找到第二家（RSKM）；
建立培训机制，由上一个组织者向下一个组织者培训这套过程（OT）；
可能的结果：
聚餐组织的成功率更高了，并且能够持续成功；
领导更满意了，每次预算不会波动太大；
相对于上一级的过程，这个过程更好了，但你知道聚餐费用和满意度间的关系吗，你能预测下次聚餐的费用和满意度吗，你知道不同的突发情况对满意度的影响吗？
等级4：定量管理级
在经过了一段时间后，部门收集了大量聚餐活动的数据。
每次的人数，每次的费用，大家爱吃的菜式，满意度数据等；
发现有很多因素对满意度存在影响；
小A仔细分析了这些数据，发现它们间的一些关系，对进一步进行了总结。
根据历史数据，算出了性能基线（例如为了获得一个较高的满意度，大概的费用是多少）、性能模型（例如，哪些因素对满意度有影响，在组织活动是要控制这些因素，确保活动成功）。（OPP）
聚餐活动进行时，通过对获得数据进行分析，利用性能基线、性能模型对各种因素进行定量管理，确保聚餐活动向着既定目标发展；(QPM)
可能的结果：
组织者对聚餐活动进展情况了如指掌，并且可预测；
比较准确的估计到最后的结果，例如费用，满意度等；
成功的几率极大提高；
怎么样，第四级的过程已经很厉害了吧，那传说中的第五级会是什么样 ？
等级5：优化级
CAR：小A继续对每次活动的数据进行分析，他发现由同事小B组织聚餐活动时，满意度总能在基线范围内。但由同事小C君组织时，满意度异常的高，有时甚至超出了基线上限。是什么原因呢？于是进行了原因分析，发现：
小C进行抽奖活动之前，先做了一个调查，知道每个人最想要什么。所以抽奖活动做得很出色，满意度自然就更高了。
抽奖活动前先进行调查，这个在过程文档里面并没有规定的，是小C的特殊做法。
小A觉得这个做法很好，于是把这个做法加入到《XX部门活动组织指导书》中，后续大家组织活动时都会这样做。于是全部人都按照这个做法操作，结果满意度性能基线上升了。对发现的问题，特别情况进行分析，识别根因，可以得到改进组织过程的机会，但对过程进行改进后，我们的组织的性能就会得到提高。
OPM：经过几次改进后，部门聚餐活动组织的有声有色，满意度大幅提高，费用已得到很好控制，但还是多多少少超支，基本上要超出预算的20%。由于最近公司在强调艰苦奋斗，部门也要积极响应，领导提出目标：将每次活动超支的费用控制在预算的10%以内的，减少超支的情况。
小A分析一下目前超支部分的数据和原因，发现有两个主要原因：
有的人不知道聚餐的位置，只好打车前往，打车的费用也作为聚餐活动的费用；
大家彼此间没有沟通一同前往，拼车的很少，独自打车的多；
于是小A想了些办法，对过程进行了改进：
引入新技术，GPS和电子地图，每次聚餐前找到电子地图，将聚餐位置和如何到达的信息提前发到大家手机上；
在过程中加入新活动，由组织者实现安排好拼车方式，减少打车的数量；
经过改进后，聚餐活动的费用果然能控制到预算的10%以内了，目标实现了，领导很高兴，活动的满意度也更高了。
通过这个例子，对CMMI认识更具体了吧。CMMI为我们提供了一个成熟度的框架，一个可预期的改进线路图，帮助我们改进我们的过程，以达到和管理的组织的绩效。而每个PA为我们提供了如何达到这个目标的最佳实践。
