企业如何理解CMMI认证等级模型

大家也许会觉得CMMI模型很高深,很难理解,不过这倒是事实,如果没有经历过这些过程和实践,很多PA是比较难理解的。我们可以通过组织聚餐的例子来理解一下CMMI模型。

等级1:初始级

通常的情况,这也是我们最常见的做法:

不用做什么计划,提前一点打个电话订好座位;

通知大家地点,下班后大家一哄而去;

现场点菜,然后大吃一顿;

可能的结果:

今天吃饭的人多,定不到位或位置不好(桌子在洗手间旁边);

菜不合大家口味(菜怎么这么素,累了一个月,我们要吃肉);

费用超出预算(二师兄的肉又涨价了,酒水怎么比菜还贵);

大家没吃好,心情不愉快;

当然,也可能吃的很好,这就取决于组织者小A的水平了,那么有没可能取得更好的效果?

等级2:已管理级

为了能让大家吃好,小A先思考了一下,考虑了如下图中的种种因素,大家爱吃什么,该订哪家餐厅的,预算是多少,酒水要自带吗……

大家想吃什么?这次的预算是多少?(RM)

酒水是否需要自带?(SAM)

把今天的聚餐做个计划吧(PP)

提醒和督促大家按照聚餐计划参加(PMC)

留意哪些菜大家喜欢(MA)

把计划、采购清单、联系方式等做成文档,管理起来(CM)

领导怕我第一次组织不好,派了一个同事指导我(PPQA)

相信这种方式已经比第一种有了很大的改进,可能的结果:

大家吃得满意

预算控制得好

领导对我的组织满意

但是,也有可能还有不尽人意的地方,那么还有什么地方可以改进,可以做的更好:

下一次如果换成另外的人组织,是否也会让大家满意?最好能有个活动组织指导书。

经常会出现一些意料之外的风险,例如,猪肉又涨了,卖酒水的供应商没货了。需要将风险管理起来。

怎么知道大家想吃什么,怎么收集大家的需求?需要方法来指导。

 

等级3:已定义级

部门其他同事看到小A这次聚餐组织的挺好,纷纷向他请教,也按这个方式组织聚餐。经过几次以后,大家把这种方法固化下来,加上其他人的优秀实践,输出了《XX部门活动组织指导书》,其中包括:

如何写活动计划,如何收集和分析大家的需求(RD),活动组织过程(OPD)等。

优化活动的机制,例如有同事提出可以抽奖,于是在指导书中增加这个活动(OPF)。

对于确定饭菜口味、多个酒水供应商选定方面采用决策分析的办法(DAR)。

对不确定的风险进行管理和控制,例如找两个酒水供应商,当一家无法提供时及时找到第二家(RSKM);

建立培训机制,由上一个组织者向下一个组织者培训这套过程(OT);

可能的结果:

聚餐组织的成功率更高了,并且能够持续成功;

领导更满意了,每次预算不会波动太大;

相对于上一级的过程,这个过程更好了,但你知道聚餐费用和满意度间的关系吗,你能预测下次聚餐的费用和满意度吗,你知道不同的突发情况对满意度的影响吗?

等级4:定量管理级

在经过了一段时间后,部门收集了大量聚餐活动的数据。

每次的人数,每次的费用,大家爱吃的菜式,满意度数据等;

发现有很多因素对满意度存在影响;

小A仔细分析了这些数据,发现它们间的一些关系,对进一步进行了总结。

根据历史数据,算出了性能基线(例如为了获得一个较高的满意度,大概的费用是多少)、性能模型(例如,哪些因素对满意度有影响,在组织活动是要控制这些因素,确保活动成功)。(OPP)

聚餐活动进行时,通过对获得数据进行分析,利用性能基线、性能模型对各种因素进行定量管理,确保聚餐活动向着既定目标发展;(QPM)

可能的结果:

组织者对聚餐活动进展情况了如指掌,并且可预测;

比较准确的估计到最后的结果,例如费用,满意度等;

成功的几率极大提高;

怎么样,第四级的过程已经很厉害了吧,那传说中的第五级会是什么样 ?

等级5:优化级

CAR:小A继续对每次活动的数据进行分析,他发现由同事小B组织聚餐活动时,满意度总能在基线范围内。但由同事小C君组织时,满意度异常的高,有时甚至超出了基线上限。是什么原因呢?于是进行了原因分析,发现:

小C进行抽奖活动之前,先做了一个调查,知道每个人最想要什么。所以抽奖活动做得很出色,满意度自然就更高了。

抽奖活动前先进行调查,这个在过程文档里面并没有规定的,是小C的特殊做法。

小A觉得这个做法很好,于是把这个做法加入到《XX部门活动组织指导书》中,后续大家组织活动时都会这样做。于是全部人都按照这个做法操作,结果满意度性能基线上升了。对发现的问题,特别情况进行分析,识别根因,可以得到改进组织过程的机会,但对过程进行改进后,我们的组织的性能就会得到提高。

OPM:经过几次改进后,部门聚餐活动组织的有声有色,满意度大幅提高,费用已得到很好控制,但还是多多少少超支,基本上要超出预算的20%。由于最近公司在强调艰苦奋斗,部门也要积极响应,领导提出目标:将每次活动超支的费用控制在预算的10%以内的,减少超支的情况。

小A分析一下目前超支部分的数据和原因,发现有两个主要原因:

有的人不知道聚餐的位置,只好打车前往,打车的费用也作为聚餐活动的费用;

大家彼此间没有沟通一同前往,拼车的很少,独自打车的多;

于是小A想了些办法,对过程进行了改进:

引入新技术,GPS和电子地图,每次聚餐前找到电子地图,将聚餐位置和如何到达的信息提前发到大家手机上;

在过程中加入新活动,由组织者实现安排好拼车方式,减少打车的数量;

经过改进后,聚餐活动的费用果然能控制到预算的10%以内了,目标实现了,领导很高兴,活动的满意度也更高了。

通过这个例子,对CMMI认识更具体了吧。CMMI为我们提供了一个成熟度的框架,一个可预期的改进线路图,帮助我们改进我们的过程,以达到和管理的组织的绩效。而每个PA为我们提供了如何达到这个目标的最佳实践。

大家也许会觉得CMMI模型很高深,很难理解,不过这倒是事实,如果没有经历过这些过程和实践,很多PA是比较难理解的。我们可以通过组织聚餐的例子来理解一下CMMI模型。

等级1:初始级

通常的情况,这也是我们最常见的做法:

不用做什么计划,提前一点打个电话订好座位;

通知大家地点,下班后大家一哄而去;

现场点菜,然后大吃一顿;

可能的结果:

今天吃饭的人多,定不到位或位置不好(桌子在洗手间旁边);

菜不合大家口味(菜怎么这么素,累了一个月,我们要吃肉);

费用超出预算(二师兄的肉又涨价了,酒水怎么比菜还贵);

大家没吃好,心情不愉快;

当然,也可能吃的很好,这就取决于组织者小A的水平了,那么有没可能取得更好的效果?

等级2:已管理级

为了能让大家吃好,小A先思考了一下,考虑了如下图中的种种因素,大家爱吃什么,该订哪家餐厅的,预算是多少,酒水要自带吗……

大家想吃什么?这次的预算是多少?(RM)

酒水是否需要自带?(SAM)

把今天的聚餐做个计划吧(PP)

提醒和督促大家按照聚餐计划参加(PMC)

留意哪些菜大家喜欢(MA)

把计划、采购清单、联系方式等做成文档,管理起来(CM)

领导怕我第一次组织不好,派了一个同事指导我(PPQA)

相信这种方式已经比第一种有了很大的改进,可能的结果:

大家吃得满意

预算控制得好

领导对我的组织满意

但是,也有可能还有不尽人意的地方,那么还有什么地方可以改进,可以做的更好:

下一次如果换成另外的人组织,是否也会让大家满意?最好能有个活动组织指导书。

经常会出现一些意料之外的风险,例如,猪肉又涨了,卖酒水的供应商没货了。需要将风险管理起来。

怎么知道大家想吃什么,怎么收集大家的需求?需要方法来指导。

等级3:已定义级

部门其他同事看到小A这次聚餐组织的挺好,纷纷向他请教,也按这个方式组织聚餐。经过几次以后,大家把这种方法固化下来,加上其他人的优秀实践,输出了《XX部门活动组织指导书》,其中包括:

如何写活动计划,如何收集和分析大家的需求(RD),活动组织过程(OPD)等。

优化活动的机制,例如有同事提出可以抽奖,于是在指导书中增加这个活动(OPF)。

对于确定饭菜口味、多个酒水供应商选定方面采用决策分析的办法(DAR)。

对不确定的风险进行管理和控制,例如找两个酒水供应商,当一家无法提供时及时找到第二家(RSKM);

建立培训机制,由上一个组织者向下一个组织者培训这套过程(OT);

可能的结果:

聚餐组织的成功率更高了,并且能够持续成功;

领导更满意了,每次预算不会波动太大;

相对于上一级的过程,这个过程更好了,但你知道聚餐费用和满意度间的关系吗,你能预测下次聚餐的费用和满意度吗,你知道不同的突发情况对满意度的影响吗?

等级4:定量管理级

在经过了一段时间后,部门收集了大量聚餐活动的数据。

每次的人数,每次的费用,大家爱吃的菜式,满意度数据等;

发现有很多因素对满意度存在影响;

小A仔细分析了这些数据,发现它们间的一些关系,对进一步进行了总结。

根据历史数据,算出了性能基线(例如为了获得一个较高的满意度,大概的费用是多少)、性能模型(例如,哪些因素对满意度有影响,在组织活动是要控制这些因素,确保活动成功)。(OPP)

聚餐活动进行时,通过对获得数据进行分析,利用性能基线、性能模型对各种因素进行定量管理,确保聚餐活动向着既定目标发展;(QPM)

可能的结果:

组织者对聚餐活动进展情况了如指掌,并且可预测;

比较准确的估计到最后的结果,例如费用,满意度等;

成功的几率极大提高;

怎么样,第四级的过程已经很厉害了吧,那传说中的第五级会是什么样 ?

等级5:优化级

CAR:小A继续对每次活动的数据进行分析,他发现由同事小B组织聚餐活动时,满意度总能在基线范围内。但由同事小C君组织时,满意度异常的高,有时甚至超出了基线上限。是什么原因呢?于是进行了原因分析,发现:

小C进行抽奖活动之前,先做了一个调查,知道每个人最想要什么。所以抽奖活动做得很出色,满意度自然就更高了。

抽奖活动前先进行调查,这个在过程文档里面并没有规定的,是小C的特殊做法。

小A觉得这个做法很好,于是把这个做法加入到《XX部门活动组织指导书》中,后续大家组织活动时都会这样做。于是全部人都按照这个做法操作,结果满意度性能基线上升了。对发现的问题,特别情况进行分析,识别根因,可以得到改进组织过程的机会,但对过程进行改进后,我们的组织的性能就会得到提高。

OPM:经过几次改进后,部门聚餐活动组织的有声有色,满意度大幅提高,费用已得到很好控制,但还是多多少少超支,基本上要超出预算的20%。由于最近公司在强调艰苦奋斗,部门也要积极响应,领导提出目标:将每次活动超支的费用控制在预算的10%以内的,减少超支的情况。

小A分析一下目前超支部分的数据和原因,发现有两个主要原因:

有的人不知道聚餐的位置,只好打车前往,打车的费用也作为聚餐活动的费用;

大家彼此间没有沟通一同前往,拼车的很少,独自打车的多;

于是小A想了些办法,对过程进行了改进:

引入新技术,GPS和电子地图,每次聚餐前找到电子地图,将聚餐位置和如何到达的信息提前发到大家手机上;

在过程中加入新活动,由组织者实现安排好拼车方式,减少打车的数量;

经过改进后,聚餐活动的费用果然能控制到预算的10%以内了,目标实现了,领导很高兴,活动的满意度也更高了。

通过这个例子,对CMMI认识更具体了吧。CMMI为我们提供了一个成熟度的框架,一个可预期的改进线路图,帮助我们改进我们的过程,以达到和管理的组织的绩效。而每个PA为我们提供了如何达到这个目标的最佳实践。