企业通过CMMM二级、三级评估，经过一定时间的模型应用和项目实施后，希望确定下一阶段的智能化建设方向，努力成为四级智能制造标杆企业。那么本篇聊一聊企业如何应用CMMM模型向四级提升，希望能给企业智能化建设开拓一些思路。

四级能力的建设主体在企业自身

企业在过往三级建设时，可以通过资金投入，外部实施力量快速实施项目，大多数企业在完成信息系统、数字装备的部署、验证后，都能看到明显成效。然而，四级的难点就在于可借鉴的成功案例少，很多企业在这一阶段开始迷茫，不确定方向，方向有了又不确定怎么实现，实现了又不好验证效果或难以达到预期效果。

由于企业所处行业不同，战略侧重点不同，智能化需求不同。而外部解决方案供应商，很难深刻理解企业自身的“复杂性”（见上篇，产品制造的复杂性），外部更多的是提供思路、方法、工具、系统框架；而对“复杂性”的探究，企业有更深刻的理解，因此四级建设的能动性就到了企业手里，借助外部工具，吸收转化为企业内部能力。

企业成为智能化建设主体，重要一步就是企业智能化人才体系建设。这里可能存在误区，认为智能化人才主要是企业IT人员，特别是对于一些企业从二级、三级能力建设过来，IT一直担当智能化建设的主力军，但建设到一定阶段，IT人员会感觉智能化建设长期停留在原地，日常就是不断维护系统，或者认为企业各方面建设都很完善，没有新的建设项目；有些企业还会主动从各业务部门收集智能化建设需求，但发现各业务部门也提不出需求。企业向四级发展出现瓶颈。

解决问题的关键是将IT人员与制造业务人员的能力相融合。IT人员需要下沉懂业务，各职能人员需要懂智能化；但事实上也发现，一些IT人员平日忙于维护系统，很少有时间沉下去了解业务的复杂性，而且企业的各方业务也很多；因此，更需要业务职能人员懂智能化，培养智能化意识。

在评估过程中经常发现，智能化建设好的企业，业务部门人员更懂智能化，甚至一些人员具备软件开发能力。在四级评估答辩时，业务人员将生产优化预测模型讲的更为清晰，包括模型的机理、影响因子、边界条件等，而IT人员更多是描述系统框架、技术应用、功能实现。

当然，业务人员的能力培养过程较为复杂，需要企业建立氛围环境、平台工具、组织活动，甚至建立管理制度予以保障，有效激发员工的智能制造意识。企业IT人员也需要向业务人员传递智能化技术的实现原理，这样业务人员遇到具体问题时，才知道智能化技术能否解决问题，需要具备哪些条件，进而通过智能化技术将日常的知识和经验显性化，提升制造系统的智能化水平。【人员技能3a\3b\4a\4b】提出人员能力提升的多项举措。

在人员能力建设过程需要注意两点。第一是管理者的表率作用，各职能部门主管要深入一线懂智能化，部分企业把操作设备、使用软件作为关键用户的事，管理者高高在上，不使用也不操作，开会还拿线下报表，这样应用智能化的氛围就难以形成。

第二是培养人员的“数据敏感度”，生产大部分时间都是正常运行的，但“与众不同”的数据更值得关注与研究；比如，哪些设备故障的频率较高，哪些设备故障的维修时间较长，哪些设备故障对整体产出的影响较大？这样，对于异常数据的收集、监控、分析，以及触发一些潜在问题的洞察，也会引发业务人员提出智能化建设需求。

四级能力建设是一个长期过程

时常听到企业说“我们今年目标是通过三级，明年目标通过四级”。管理者有这样的目标是好的，确实也有企业实现了，但即使通过四级评估，也不代表企业四级建设的终结。

通过CMMM四级评估的企业，四级条款不一定是完全实现，仍存在能力弱项，特别集中在计划与调度、设备管理、能源管理等能力子域。我们也看到，上面提到的组织建设、人才培养也是一个长期持续的过程。此外，四级建设的长期性还表现以下几个方面：

1、伴随业务变革的智能化升级

制造企业发展经历着变化，比如：产品定位变化（常规大众产品，创新差异产品），产品线扩充（低端、中端、高端），生产工艺上下游延伸（光缆、光纤、预制棒），产线增加（几条线、十几条、几十条），生产模式变化（大批量生产、大规模定制），这些变化都会导致管理“复杂性”增加。而这些变化是受市场需求潜移默化的影响，以及企业发展战略不断调整引发，最终企业发觉现有的智能化能力不够用了，于是“复杂性”的提升导致新的智能化需求提出，触发企业智能化全面升级。但由于企业面临的环境复杂，业务管理模式变化的过程不会很快，且以往的智能化能力都有一定兼容、扩展能力，加之智能化升级的决策会有一定滞后，因此，智能化全面升级需要较长的时间。

2、源头问题的梳理和探究

智能化建设需要很多的资金投入，进口装备、设计软件需要投入的更多，那是否只要企业有资金、供应商愿意提供技术，大家的制造水平就相近呢？

企业差异化能力体现在管理水平，除了对人的管理，也包括更好的应用已购买的资源，而对于四级企业应再“下沉”一层，探究其制造本源和机理，于是从产品质量提升到工艺参数优化，从生产工艺优化到装备技术改造，从买来应用到完全自主。四级的很多条款就是引导企业不断探究更深层次的机理，【计划与调度4b】对于优化调度的探究，【生产作业4b】对于优化设备参数的探究、【设备管理4a\4b】对于降低设备故障率、提高效率的探究，这个过程伴随着影响因子的识别、量化关系的确定、优化模型的验证等一系列过程。企业能把资源应用好就需要一个过程，再去寻求深层次的突破更需要一个循序渐进的过程。

3、智能化环境迭代完善

很多企业会发现，在较长一段时间智能化水平并未发生变化，装备和信息系统不断更新，却又功能相近。曾经评估一些企业，ERP软件品牌更换2、3次。企业每次选择的时候，可能只是看中其中一部分功能，后来随着不断的功能追加、定制开发，渐渐对真正的需求越发清晰，最后当平台的技术架构都无法满足时更换平台，或者参与供应商的装备和平台研发，或者企业自己独立构建。

虽然这一过程会导致有些三级建设的内容会推翻重来，但因此平台具备了更强的功能性、扩展性、易用性，也因此一些制造企业在总结工业经验基础上，构建了工业互联网平台。这个过程是在不断夯实智能化底座，为四级建设打好基础，也是促使企业在后续智能化建设中目的更明确、策划更全面、要点更清晰。